پروژه‌های مرکزداده: مدیریت پروژه [1]

مقدمه

در پروژه‌های جدید یا پروژه‌های ارتقای زیرساخت فیزیکی مرکزدادهٔ موجود، برای اینکه کارآمد اجرا بشوند و بتوان سیستم موفقی برپا کرد، به‌کاربردن فرایندهای ساخت‌یافته و استاندارد ضروری است. الگوی استاندارد این فرایندها را در مقالهٔ «پروژه‌های مرکزداده: فرایندهای استانداردسازی» [2] بیان کرده‌ایم. مدیریت پروژه از اجزای اصلیِ فرایندهای استانداردِ اجرای پروژه است که کار را در مراحل مختلف به‌پیش می‌برد و نهادها و افراد مختلف دست‌اندرکار را هماهنگ می‌سازد.

حتی اگر رهبری پروژه را شرکت مشاور باتجربه‌ای برعهده داشته باشد، کسان دیگری نیز هستند که در پروژه همکاری می‌کنند؛ از جمله: بهره‌برداران، تامین‌کنندگان سخت‌افزار، خدمات‌دهندگان، پیمانکار عمومی. نقش این افراد نیز در فعالیت‌های مدیریت پروژه مهم است. برای اینکه از تحویل‌وتحول ناکارآمدِ مسئولیت و مسئولیت‌های مبهم جلوگیری بشود، باید مسئولیت‌ها و روابط متقابل میان کسانی که در پروژه نقش دارند هماهنگ باشد و این هماهنگی مستند و مکتوب شود. مشکلاتی که پیش می‌آیند، همیشه و لزوماً به‌دلیل ایراد داشتنِ فعالیت افراد موثر در پروژه نیست. بلکه گاهی به این دلیل است که از فرایند مشترک و فراگیر استفاده نمی‌شود تا گروه مدیریت با آن بتواند همگیِ دست‌اندرکاران پروژه را رهبری کند و پاسخگویی‌ها و ارتباط‌ها را شفاف نگه دارد.

همچنان‌که اجرای پروژه‌های ساخت و ارتقای مرکزداده از شیوهٔ خلق آثار هنری دور می‌شود و علمی‌تر می‌گردد، می‌باید در به‌کارگیری اصول قدیمیِ مدیریت پروژه نیز همچون بقیهٔ این فرایند بازنگری کرد. به همان اندازه که گام‌های پروژه برای ساده و آسان‌بودن فرایند باید ساخت‌یافته و استاندارد بشوند، استانداردسازی و ساماندهی فعالیت‌های مدیریت پروژه نیز اهمیت دارد. مزایای شناخت کامل و تسلط بر مدل مدیریت پروژه‌ای که به‌درستی مستندسازی و استاندارد شده باشد، به‌اندازهٔ مزایای دیگر ویژگی‌های فرایندهای استاندارد مهم است:

• زبان مشترک: اگر همگی دست‌اندرکارانِ مدیریت پروژه با الگوی یکسان عمل کنند و برای گفت‌وگو دربارهٔ مسائل مختلف از واژگان همانند استفاده بشود، بسیاری از مشکلاتی که به‌دلیل ارتباط‌های ضعیف و بدفهمیِ دیدگاه‌ها پیش می‌آید برطرف خواهد شد.
• گفت‌وگو کردن با واژگان بدون ابهام: مبهم‌بودنِ نام نقش‌ها یکی از عوامل به‌وجود آوردن ارتباط‌های ضعیف است. نام‌گذاری نقش‌های مدیریتی چنان‌که به‌خوبی بیانگر کار و نتیجهٔ آن نقش باشد، با رفع این مشکل به بهبود ارتباط‌ها کمک می‌کند.
• روشن‌بودن تعریف هریک از مسئولیت‌ها: اگر همگی افراد به‌خوبی آگاه بشوند که هر کسی چه‌کاری انجام می‌دهد، تعریف هریک از مسئولیت‌ها روشن خواهد شد. بدین ترتیب از تداخل مسئولیت‌ها و مشکلات ناشی از آن جلوگیری می‌شود.
• رسیدگی به همهٔ کارهای ضروری: با کمک الگویی که با دقت طراحی شده باشد، می‌توان اطمینان داشت به همهٔ مسئولیت‌های مدیریتی رسیدگی می‌شود و هیچ‌چیز جا نمی‌ماند.

در این مقاله الگویی برای نقش‌های مدیریتی و برای روابط میان فعالیت‌های مدیریت پروژه ارائه می‌شود که تامین‌کنندگان محصولات، خدمات‌دهندگان به پروژه، همچنین بهره‌بردار (مشتری) در آن درگیر هستند. توضیح شیوه‌های مدیریت پروژه هدف این مقاله نیست؛ ما در اینجا چهارچوبی را بیان می‌کنیم که ساختار الگوی استانداردِ پروژه‌های طراحی و ساخت مرکزداده با آن ایجاد می‌شود و واژگان مدیریت پروژه در آن تدوین می‌گردد. این الگو را می‌توان با اولویت‌های هر کاربر یا مشتری و الزامات هر پروژه سازگار کرد و به کار برد.

پیکربندی نقش‌های مدیریت پروژه

مدیریت پروژه در الگوی استاندارد فرایند، دارای دسته‌بندی گسترده‌ای از فعالیت‌های نظارتی است که هنگام اجرا برای برقراری ارتباط‌ها، برنامه‌ریزی، هماهنگی، همچنین حل مشکلات به کار می‌رود (شکل ۱).

شکل ۱: مدیریت پروژه در نقشهٔ فرایندها (نگاه کنید به مقالهٔ «پروژه‌های مرکزداده: فرایندهای استانداردسازی»)

در مدیریت پروژهٔ مرکزداده نیز همانند هر پروژهٔ تجاری دیگر، برای پیگیری کارها، بر فعالیت‌های مهم نظارت ویژه اعمال می‌شود. موضوع این فعالیت‌ها عبارت‌اند از:

• برنامه‌ریزی
• منابع
• محدودهٔ مسئولیت‌ها (Scope of Responsibilities)
• پیوستگی اجرای وظایف پس از تغییر مسئول (تحویل‌وتحول مسئولیت)
• بودجه
• تغییرات سیستم
• اصلاح نقص‌های فرایند
• گزارش‌دهی وضعیت

شیوه‌های عمومی و آموزش‌ها و ابزارهای حوزهٔ مدیریت پروژه، همگی در کسب‌وکار و صنعت به‌خوبی مستندسازی شده‌اند و موضوع این مقاله نیستند. این مقاله به نقش‌های ویژهٔ مدیریت پروژهٔ مرکزداده می‌پردازد و به‌شیوهٔ تقسیم نقش‌ها و اینکه چگونه هر نقش می‌باید نیاز ویژه‌ای را برآورده سازد. تعریف نقش‌هایی که مدیریت پروژه به آن‌ها نیاز دارد و کسانی که آن نقش‌ها را اجرا می‌کنند، قسمتی از پیکربندی فرایندهای هر پروژه است. پیکربندی درستِ فرایندهای مدیریت پروژه، به‌اندازهٔ پیکربندی تجهیزات فیزیکیِ سیستم برای دست‌یافتن به موفقیت پروژه اهمیت دارد.

مدیریت پروژه چه زمانی آغاز می‌شود؟

پیکربندی و سپردن مسئولیت کارهای مدیریت پروژه، عامل مهم طراحی فرایند است که می‌باید بسیار پیش‌تر از آغاز اجرا به آن پرداخت. برای اینکه بتوان خروجی کار را «پروژه» نامید، در فعالیت‌های اولیه‌‌ ممکن است بسته به ابعاد و محدودهٔ پروژه (اسکوپ) و جزئیاتی که در اسناد آغازین بیان می‌شود، امور مدیریتی به استخراج واقعیت‌ها و تکمیل جزئیات بیشتر توجه کند (شکل ۲). آن مایل‌استون که پایان مرحلهٔ اولیه را مشخص می‌کند «تعهد به پروژه» نام دارد و معمولا بیانگر آغاز رسمی پیگیری‌ها و نظارت بر فعالیت‌هایی است که برای پشتیبانی پروژه ضرورت دارد.

شکل ۲: مدیریت پروژه در پروژه‌های معمول مرکزداده‌ باید تا پایان مرحلهٔ آماده‌سازی، پیکربندی شود و برای آغاز اجرا آماده باشد.

پروژه‌هایی که محدودهٔ (Project Scope) بزرگ‌تر یا طراحی سفارشی‌تر دارند، ممکن است نیاز داشته باشند فعالیت‌های مدیریت پروژه زودتر از این زمان یعنی در مرحلهٔ آماده‌سازی آغاز شود. از سویی در پروژه‌های توسعهٔ مرکزداده که کوچک‌تر هستند، مدیریت پروژه ممکن است اندکی پس از این آغاز شود؛ یعنی هنگامی که دستور خرید در پایان مرحلهٔ طراحی تکمیل می‌شود. اندازه و پیچیدگی و حساسیت پروژه مشخص می‌کند که «مدیریت پروژه» بهتر است از چه وقت نقش ساخت‌یافته و تخصیص‌یافته داشته باشد.

صرف‌نظر از اینکه مدیریت پروژه از چه زمانی و چگونه پیکربندی می‌شود، در سازمان مشتری برای اینکه تصمیم‌های مرتبط با پیکربندیِ نقش‌های مدیریت گرفته شود، فعالیت‌های مدیریتی از همان ابتدا و همواره صورت می‌گیرد. همچنین دربارهٔ قراردادهای برون‌سپاریِ این نقش‌ها اگر لازم باشند، مذاکره می‌شود. «مدیریت پروژهٔ سمت مشتری» نام این نقشِ پیوستهٔ مدیریتی است.

نقش‌های مدیریتی فرعی

شکل ۱ مدیریت پروژه را در بالای نقشهٔ کلی فرایند به‌شکل یکپارچه نشان می‌دهد؛ زیرا آن را کار واحد در نظر گرفته است. می‌توان مدیریت پروژه را یک کار در نظر گرفت و در پروژه‌های کوچک‌تر آن را به همین شکل پیکربندی کرد. ولی اغلب آن را بیشتر از یک کار در نظر می‌گیرند، یا در قالب یک وظیفهٔ نظارتی با چندین اقدام فرعی در زیرمجموعهٔ آن پیکربندی می‌کنند. برای نمونه «مدیریت نصب» را می‌توان نقش جداگانه‌ای تعریف کرد که در برگیرندهٔ مراحل تملک و اجرا باشد و بر فعالیت‌هایی نظارت کند که برای تحویل و تنظیمات سیستم فیزیکی در محل پروژه انجام می‌شود (شکل ۳). این نقش‌های مدیریتی باید جزء ماژولار مدیریت کلی و وابسته به نقش مدیریت پروژهٔ اصلی باشند که آغاز تا پایان کار را اداره می‌کند.

شکل ۳: نقش‌های فرعی مدیریتی (مانند مدیریت نصب) را می‌توان به‌عنوان زیرمجموعه‌ای از نقش کلی مدیریت پروژه تعریف کرد.

از دیدگاه نظری می‌توان مسئولیت مدیریت هریک از چهار مرحلهٔ اصلی اجرای پروژه را جداگانه در نظر گرفت. حتی می‌توان ترکیبی از گام‌های یک مرحله را برای یک مسئول انتخاب کرد. البته به‌طور کلی این کار توصیه نمی‌شود ولی برای برخی وضعیت‌ها بهتر است. روش معمول چنین است که به‌جای اینکه مسئولیت‌های مدیریتی با توجه به گام‌های مدل فرایند واگذار گردد، به‌شکل یکپارچه به شرکت‌های عرضه‌کنندهٔ سخت‌افزار و خدمات همچون APC (از اشنایدر الکتریک) یا به پیمانکاران فرعی برون‌سپاری شود.

باید توجه داشت که مدیریت گام‌ها، در جزئی‌ترین سطح پروژه و در درون فرایند طراحی، به‌شکل پیشاپیش با تعیین مسئول اجرای هر گام انجام می‌شود. مراجعه کنید به بخش «کالبدشناسی گام» در مقالهٔ «پروژه‌های مرکزداده: فرایندهای استانداردسازی».

مرکز تماس [3]

صرف‌نظر از اینکه پیکربندی مسئولیت‌های مدیریت پروژه با چه‌شیوه‌ای انجام بشود، همهٔ نقش‌های مدیریتی اهداف همانند دارند: پوشش کامل محدودهٔ هر مسئولیت، یکپارچگی با دیگر نقش‌های مدیریتی، داشتن مرکز تماس تمام‌وقت. داشتن مرکز تماس، بسیار حساس و مهم است. به‌ویژه هنگامی که مسئولیت‌ها برعهدهٔ افراد یا خدمات‌دهندگان گوناگون قرار بگیرد. مرکز تماس وظیفهٔ برقراری ارتباط‌ها و هدایت و هماهنگی آن‌ها را برعهده دارد و به همین دلیل باید نقش آن را در پروژه حساس دانست. برای نمونه در اجرای فرایندهای استانداردِ پروژه که با برند APC ـ[4] انجام می‌شود و برای رهبری فروش و اجرای پروژهٔ مشتری به کار می‌رود، «مدیر تعهد به پروژه» در واقع همان مرکز تماس است (نگاه کنید به جزئیات مدیریت پروژه). این نقش مدیریتی طی مدت اجرای پروژه، بر انجام کامل تمام تعهدات در قبال مشتری نظارت می‌کند. از جمله: تاریخ تحویل‌ها، قرار ملاقات‌ها و قول‌وقرارهای دیگر. مسئول این نقش برای اینکه بتواند به موانع کار و مشکلاتِ هماهنگی رسیدگی کند، همهٔ اختیارات لازم را برای انجام هرگونه اقدام ضروری دارد.

مستندسازی و پیگیری

کار مستندسازی و پیگیری فعالیت‌ها در مدیریت پروژه، فارغ از شیوهٔ پیکربندی نقش‌ها، مسئولیت ضروری است. اطلاعات فعالیت‌های در دست اجرای پروژه باید همواره و به‌آسانی در دسترس اعضای مجاز گروه و شرکای ارائه‌دهندهٔ خدمات باشد. روش متداول و موثر برای این کار استفاده از نرم‌افزار تحت وب است. «پایگاه دوسویهٔ سوابق پروژه» افزون بر ارائهٔ اطلاعاتِ به‌روز می‌باید بازخوردها، دیدگاه‌ها، درخواست‌ها، همچنین اعلام مشکلات را نیز دریافت کند و اطلاعات را به‌درستی دسته‌بندی نماید. پایگاه دادهٔ پروژه باید بتواند اطلاعات به‌روزرسانی‌شده و گزارش‌ها و اطلاعات رسمیِ موردی را نیز فراهم آورد که مواردی همچون برنامهٔ تعطیلات پیمانکاران، تغییر شماره‌تلفن‌ها، همچنین ملاحظات متفرقه را در بر می‌گیرد.

هماهنگی میان تامین‌کنندگان

بیشتر پروژه‌های مرکزداده با چند تامین‌کنندهٔ سخت‌افزار و خدمات‌دهنده کار می‌کنند. بخش‌های مختلف برق، سرمایش، رک، امنیت، اطفای حریق، خدمات الکتریکی، خدمات مکانیکی اغلب با همکاری سازندگان یا خدمات‌دهندگان گوناگون تامین و اجرا می‌شوند. کارهای ساختمانی را نیز احتمالا پیمانکار عمومی اجرا می‌کند. تامین‌کنندگان سخت‌افزار یا دیگر خدمات‌دهندگان، برای انجام کارهای پروژه با یکدیگر وابستگی‌هایی دارند. برای نمونه نصب تجهیزات اطفای حریق به لوله‌کشی و سیم‌کشی نیاز دارد که باید پیش از نصب تجهیزات مهار آتش، توسط خدمات‌دهندهٔ دیگر اجرا شده باشد.

در حالی که هریک از تامین‌کنندگان برای هدایت کارها «مدیر پروژهٔ» خودشان را دارند، نقش دیگر نیز وجود دارد که همگی تامین‌کنندگان را در بر می‌گیرد و آن «هماهنگی» است. وظیفهٔ نقش هماهنگی تعامل میان تامین‌کنندگانی است که در هنگام اجرا از نظر زمان و تجهیزات با یکدیگر وابستگی‌هایی دارند. این نقش در پروژه‌ای که چندین تامین‌کننده داشته باشد، کار بسیار دشواری است.

اگر وابستگی‌های میان تامین‌کنندگان به‌خوبی هماهنگ نشود، ممکن است تامین‌کننده‌ای زودتر از آن زمان مناسبی که برای تحویل‌وتحول مسئولیت تعیین شده، از محل پروژه بازدید کند. یعنی هنگامی که هنوز کار تامین‌کنندهٔ قبلی تمام نشده تا به او تحویل بدهد. همچنین ممکن است تامین‌کننده‌ای برای دریافت خدمات از تامین‌کنندهٔ دیگر، بیش از اندازه معطل شود و این تاخیرِ پروژه هدررفت زمان و هزینه در پی داشته باشد. انجام هماهنگی میان کارهایی که تامین‌کنندگان مشغول به اجرای آن هستند، بخش مهمی از مدیریت پروژه است که گاهی در مرحلهٔ برنامه‌ریزی به آن بی‌توجهی می‌شود. باید دانست که این بخش برای پیشرفت موثر و مطمئن پروژه ضروری است.

با به‌حداقل‌رساندن تعداد تامین‌کنندگان، برای نمونه واگذار کردن اجرای چند خدمات و تجهیزات به یک تامین‌کننده، مسئولیت بخشی از هماهنگی‌ها برعهدهٔ مجری همان بخش از کار قرار می‌گیرد و از دوش مدیریت اصلی پروژه برداشته می‌شود. بدین روش ریسک ناشی از ارتباط‌های ضعیفِ میان تامین‌کنندگان کاهش می‌یابد (شکل ۴).

ممکن است مدیریت همهٔ امور را نتوان به یک سازنده سپرد؛ ولی کاستن از تعداد آن‌ها تا اندازهٔ زیادی از بار مسئولیت هماهنگی می‌کاهد. به‌ویژه اگر زیاد بودن تعداد وابستگی‌های متقابلِ احتمالی را در نظر بگیریم که در میان چند تامین‌کننده وجود دارد (شکل ۵).

شکل  ۴ – مقاله ۱۴۱ سپردن چند جزء از پروژه به یک سازنده	شکل  ۵ – مقاله ۱۴۱ زیرمجموعه قرار دادن اجزا باعث کاهش مسئولیت هماهنگی مشتری می‌شود

به‌کارگیری خدمات مدیریت پروژه

در پیکربندی مدیریت پروژه می‌توان از تامین‌کنندگان معتبر برای انجام برخی یا تمام فعالیت‌های مدیریت استفاده کرد. ولی تصمیم دربارهٔ اینکه چه مقدار از وظایف مدیریت پروژه و به چه‌کسانی واگذار بشود، بستگی به ماهیت پروژه و اولویت‌های سازمان دارد. سه مدل کلی وجود دارد که می‌توان مسئولیت‌های مدیریت پروژه را به تامین‌کنندگان خدمات برون‌سپاری کرد:

1. اجرای درون‌سازمانی: سازمان خودش همهٔ مدیریت پروژه را از ابتدا تا انتها به‌شکل داخلی انجام می‌دهد.
2. برون‌سپاری بخشی از کار: برخی از وظایف مدیریتی را خود سازمان انجام می‌دهد؛ برخی دیگر را به یک یا چند تامین‌کننده برون‌سپاری می‌کند. نمونهٔ معمول آن برون‌سپاری «مدیریت نصب» است (شکل ۳).
3. برون‌سپاری کل کار: تمام مسئولیت به یک تامین‌کنندهٔ خدمات مدیریتی واگذار می‌شود که البته با نظارت سازمان کار می‌کند. حتی در برون‌سپاری کامل نیز لازم است از سوی سازمان یک نفر نماینده باشد. این شخص خودش مدیریت پروژه را انجام نمی‌دهد، بلکه بر کار نظارت می‌کند.

منابع و مهارت‌ها و بودجه و اولویت‌ها تعیین می‌کنند که چه‌مقدار از کارِ مدیریت پروژه به‌شکل درون‌سازمانی و چه‌مقدار به‌شکل برون‌سپاری اجرا شود.

بیانیه اجرایی (SOW)

صرف‌نظر از محدودهٔ مشارکتِ تامین‌کنندهٔ خدمات مدیریت، هر قسمت از مدیریت پروژه که برون‌سپاری بشود باید «بیانیهٔ اجرایی» (Statement Of Work) داشته باشد. بیانیهٔ اجرایی تکالیف خدمات‌دهنده را روشن می‌کند. از جمله: محصولات پروژه که باید تحویل شوند، مفروضات، محدودهٔ مسئولیت‌ها، همچنین جزئیات کار. بیانیهٔ اجرایی اگر دقیق باشد به دست‌اندرکاران کمک می‌کند منافع، خروجی‌ها، زمان چرخه، همچنین قیمت‌گذاری را بهتر و سریع‌تر درک کنند. مشتری نیز باید بیانیهٔ اجرایی ماژولاری در اختیار داشته باشد که با آن بتواند پیکربندی مدیریت پروژه را در طرح کلی چنان شکل بدهد که همهٔ نیازهایش را برآورده سازد.

انتخاب شرکا

برای انتخاب شریکِ اجرای فرایند پروژه، به‌طوری که اجزای فرایند را همچون ارائهٔ خدمات انجام بدهد، تصمیم‌گیری باید در همان ابتدا و با کمک و راهنمایی کارشناسان آگاه از فعالیت‌های فرایند پروژه انجام شود. اگر این مسئلهٔ مهم به‌درستی به انجام برسد، ملاحظات بعدی برای انتخاب ارائه‌دهندهٔ خدمات پروژه همانند ملاحظات کلی هر نوع برون‌سپاریِ دیگر در صنعت فاوا خواهد بود:

• بهینه‌سازی منابع: مهم‌ترین نکتهٔ برون‌سپاری دورنمایی است که در آن منابع محدود فاوا آزاد شوند تا در اختیار نقاط قوت اصلی و فعالیت‌های تجاری راهبردی قرار گیرند. نقطهٔ قوت اساسی که در همکاری با خدمات‌دهندهٔ کاردان وجود دارد، همان فرایند و روش اجرای پروژه است. اگر ارائه‌دهنده خُبرگی کافی داشته باشد، برون‌سپاری ارزان‌تر خواهد بود، نتایجِ آن سریع‌تر به دست می‌آید، همچنین کاستی‌های کمتری خواهد داشت.
• به‌حداقل‌رساندن دخالت سازنده: یکی از مزیت‌های پروژه‌ای که در حوزهٔ فرایند دارای شریک کاردان باشد، داشتن رابطهٔ بر مبنای اعتماد است. بدین ترتیب برای برقرار کردن ارتباط با ارائه‌دهنده‌های خدمات، نیازی به صرف منابع اضافی نخواهد بود.
• به‌حداقل‌رساندن تحویل‌وتحول مسئولیت: اگر تعداد تحویل‌وتحول‌های مسئولیت بسیار کم باشد، فرایندها نیز خودبه‌خود بیشتر قابل اعتماد خواهند بود.
• درخواست بیانیهٔ اجرایی از سازنده: بیانیهٔ اجرایی که در چهارچوب فرایند کلی به‌روشنی تعریف شده و دقیق و با جزئیات باشد، پیشاپیش مشخص می‌کند که سازنده می‌باید چه‌چیزی‌هایی را فراهم کند. بدین ترتیب نتایج کار قابل پیش‌بینی و قابل درک می‌شود و هدررفت زمان را به‌کمترین مقدار می‌رساند.

جزئیات مدیریت پروژه

فرایند پروژه‌ای که در اینجا توضیح دادیم، چهارچوب عمومی برای ساختار فرایند استاندارد پروژه است. این چهارچوب بر اساس تجربهٔ به‌دست‌آمده از فرایند پروژهٔ APC توسعه یافته و سپس آن را برای پروژه‌های دیگر عمومی کرده‌اند. وقتی APC در پروژهٔ مرکزداده یا سالن کامپیوتر به‌عنوان تامین‌کنندهٔ سخت‌افزار و خدمات مشارکت می‌کند، فرایند دقیقی در پیش می‌گیرد تا با همکاری مشتری اطمینان یابد که هیچ‌چیزی جا نمی‌افتد و همهٔ کارها به‌موقع انجام می‌شوند. در این بخش از مقاله به اجزای بخش «مدیریت پروژه» از فرایند پروژهٔ APC می‌پردازیم و شیوهٔ تقسیم‌کردن نقش‌های مدیریتی را در میان دست‌اندرکاران پروژه‌های معمول بیان می‌کنیم. APC مطابق شکل ۴ می‌تواند سازنده‌ای باشد که زیرمجموعه‌ای از اجزای پروژه را تامین می‌کند.

پیش‌تر دیدیم که شکل ۱ بخش مدیریت پروژهٔ فرایند استاندارد را به‌عنوان بخش واحدی نمایش داد که دربرگیرندهٔ تمام مراحل است. در عمل می‌توان مسئولیت‌های «مدیریت پروژه» را با روش‌های گوناگون برون‌سپاری کرد و کار را به‌شکل ترکیبی از چند مسئولیت یا مسئولیت‌های جداگانه یا به‌شکل زیرمجموعه ترتیب داد، یا به مصرف‌کننده یا تامین‌کنندهٔ تجهیزات اصلی (اینجا APC) برون‌سپاری کرد، یا به مجریان متفرقه داد.

شکل ۶: ریز فعالیت‌های مدیریت پروژه که فرایند ویژهٔ APC برای هدایت پروژهٔ مشتری از آن‌ها بهره می‌گیرد.

شکل ۶ ریز فعالیت‌های مدیریت پروژه را در فرایندی نمایش می‌دهد که APC با آن در پروژهٔ مشتری به‌عنوان تامین‌کنندهٔ سخت‌افزار یا خدمات‌دهنده مشارکت می‌کند. این نقش‌ها ویژهٔ روش رهبری فرایند APC است؛ ولی بیانگر فعالیت‌های هر پروژهٔ مرکزدادهٔ دیگر نیز هست. در ادامه دربارهٔ هریک از مستطیل‌های نمودار مدیریت پروژه که شکل نشان می‌دهد توضیح می‌دهیم.

توضیح نقش‌های مدیریت پروژه در شکل ۶

مدیریت پروژهٔ سمت مشتری

«مدیریت پروژهٔ سمت مشتری» همان کارهایی است که مشتری (کاربر نهایی یا مالک) برای مدیریت و پیگیریِ پروژه انجام می‌دهد. این برای پروژه‌های کوچک‌تر ممکن است در عمل نظارت بر همهٔ فرایندها باشد؛ در حالی که در پروژه‌های بزرگ‌تر فقط نظارت بر مسئولیت‌های محول‌شده یا برون‌سپاری شده است. این نقش در کمترین محدودهٔ خود، شامل فعالیت‌های اجرایی زیر می‌شود:

• هماهنگی میان سازندگان
• مذاکره برای قراردادها
• تصفیه‌حساب نهایی

میزان مشارکت این نقش متفاوت است؛ ولی همیشه در سازمان مشتری وجود دارد.

مدیریت تعهد به پروژه

«مدیریت تعهد به پروژه» نقش مدیریتی است که همهٔ سازندگان باید برای ادارهٔ پروژهٔ مشتری خود آن را به کار بگیرند. [5] این نقش اختیاراتی همانند پلیس ویژه [6] برای ریشه‌یابی و برطرف‌کردن مشکلات دارد و مسئولیت فراهم‌کردن کارکردِ روان و کارآمد پروژه برعهدهٔ او است:

• دربارهٔ وضعیت تمامی تعهدات با مشتری تعامل می‌کند.
• وظایف داخلی را هماهنگ می‌کند تا تمام تعهدات برآورده شوند و وابستگی‌های زمانی به‌درستی مدیریت شوند.
• برای اطمینان از مدیریت بهینهٔ وابستگی‌ها (زمانی و تجهیزاتی) با تامین‌کنندگان تعامل می‌کند.
• برای جلوگیری از تاخیرها، کمبودها، ابهام، یا هرگونه مشکل دیگری، اقدامات اصلاحی انجام می‌دهد.
• کار مرکز تماس با مشتری را برای سازنده انجام می‌دهد.

به‌شکل مطلوب، اطلاعاتِ تعهدات و برنامه‌ریزی باید در دسترس همگیِ دست‌اندرکاران پروژه از جمله مشتری باشد. برای این کار باید از روش دسترسی آسان، همچون نرم‌افزار پیگیری تحت وب بهره گرفت که توسط مدیر تعهد به پروژه به‌روزرسانی و مدیریت شود.

مدیریت پروژهٔ سفارشی

«مدیریت پروژهٔ سفارشی» برای پروژه‌هایی لازم است که اجزای آن را نتوان با طراحی استانداردِ سیستم یا گام‌ها و نقش‌های مدیریت فرایند استانداردِ پروژه پیگیری کرد. هر پروژه‌ای که یک یا چند ویژگی زیر را داشته باشد نیازمند به چنین نقشی است:

• سیستم فیزیکی آن طراحی سفارشی داشته باشد.
• از فرایند سفارشی استفاده کند: در بیشتر مواقع مدیریت به‌وسیلهٔ تامین‌کنندگان متفرقه انجام شود. نمونه: مدیریت مشخصات، خرید و نصب تابلو برق یا سیستم لوله‌کشی سفارشی.
• دارای هرگونه‌ای از الزامات غیر استاندارد باشد.

جزئیات این خدمات مدیریت بر اساس سفارش و بسته به ویژگی‌های هر پروژه تعیین می‌شود.

مدیریت برنامه‌ریزی

«مدیریت برنامه‌ریزی» در واقع ترکیبی است از نظارت‌ها و کارهایی که در مرحلهٔ آماده‌سازی و مرحلهٔ طراحی صورت می‌گیرد؛ برای اینکه ایده‌های پروژه را تداوم بخشد، محدودهٔ پروژه (اسکوپ) را تعریف کند، همچنین اجرای پروژه را راه‌اندازی کند. مدیریت برنامه‌ریزی که این دو مرحله را در بر می‌گیرد، در واقع نیمی از فرایند را تا زمان تکمیل دستورهای خرید برنامه‌ریزی می‌کند. اینجا آغاز نیمهٔ دوم فرایند کلی یعنی شروع مرحلهٔ اجرا است. فعالیت‌های برنامه‌ریزی که این نقش آن‌ها را اجرا می‌کند، در مقالهٔ «پروژه‌های مرکزداده: برنامه‌ریزی سیستم» [7] بیان شده است.

مدیریت نصب

«مدیریت نصب» فعالیت‌هایی را در بر می‌گیرد که در محل پروژه انجام می‌شود و به تحویل و نصب تجهیزات فیزیکی می‌پردازد؛ از درهای چرخان و آسانسورها گرفته تا راه‌اندازی سیستم و آموزش کاربران تجهیزات. در پروژه‌های کوچک ممکن است مشتری بخواهد خودش و به‌شکل درون‌سازمانی تمام این کارها را انجام بدهد. از سویی در پروژه‌های بزرگ‌تر، احتمالا گزینهٔ مطلوب‌تر این است که این مسئولیت به تامین‌کنندهٔ تجهیزات (در اینجا APC) یا مجریان متفرقه برون‌سپاری شود.

اگر این خدمات را تامین‌کنندهٔ تجهیزات خودش به عهده بگیرد، دو مزیت دارد. اول اطمینان از اینکه تجهیزات مطابق مشخصات تامین‌کننده‌ نصب می‌شود. دوم اینکه برقرار کردن رابطهٔ تعاملیِ مستقیم با مسئول هماهنگیِ تامین‌کنندهٔ پروژه، برای برنامه‌ریزی و پیگیری تعهدات آسان می‌شود.

مسئولیت پیگیری

«مدیریت پروژه» نیز مانند سایر نقش‌ها باید به‌درستی تعریف شود. علاوه بر آن ضروری است روشن باشد که هر مسئولیتی برعهدهٔ کیست و چه‌کارهایی را باید انجام بدهد. یک‌به‌یک قسمت‌های مدیریتیِ نمودار فرایند (شکل ۶) را می‌باید به‌روشنی به شخص یا تامین‌کننده‌ای سپرد که مسئول اجرای آن باشد.

جدول ۱: نمونه‌ای از چک‌لیست مسئولیت‌های مدیریت پروژه

چه مشتری خودش به‌شکل درون‌سازمانی کار را انجام بدهد، چه آن را به تامین‌کنندهٔ خدمات برون‌سپاری کند، نکتهٔ بسیار مهم آن است که باید سیاهه‌ای از مسئولیت‌ها تهیه شود (نمونه جدول ۱) که در آن همهٔ اجزای مدیریت پروژه پیش‌بینی شده باشد. اگر سیاههٔ بدون ابهامی از مسئولانِ هریک از نقش‌های مدیریت پروژه تهیه شود که همگیِ دست‌اندرکاران دربارهٔ آن توافق داشته باشند، می‌توان پروژه را از حوادث غافل‌گیرکننده، تاخیرها، همچنین بروز مسائل ناشی از «ما خیال کردیم دیگری مسئول انجام این کار است» دور نگه داشت.

عوامل پایه‌ای برای داشتن مدیریت پروژهٔ کارآمد

استفاده از واژگان بدون ابهام: تمام دست‌اندرکاران پروژه باید با زبان مشترکی که هیچ ابهامی نداشته باشد گفت‌وگو کنند تا از هدررفتن زمان و خطای ناشی از ارتباط‌های ضعیف جلوگیری شود. دربرگرفتن تمامی نقش‌ها: مسئولیت هر نقشِ مدیریت را به‌شکل ‌روشن برعهدهٔ کسی بگذارند و پیگیری کنند. هماهنگی میان تامین‌کنندگان: همهٔ وابستگی‌های میان تامین‌کنندگانِ تجهیزات و خدمات می‌باید شناسایی و پیگیری و مدیریت شود. بدین ترتیب اطمینان حاصل می‌شود که: زمان‌بندی درست است، تحویل‌وتحول مسئولیت کارآمد است، همچنین از هدررفتن زمان انتظاری جلوگیری شده است که برای دست‌به‌دست شدنِ مراحل کار میان تامین‌کنندگان صرف می‌شود. آمادگی برای پیشامد تغییرات: برای رسیدگی و مدیریت تغییرات و نقایص می‌باید روش‌های ویژه‌ای در اختیار داشت که به‌درستی تعریف شده باشد.

نتیجه‌گیری

مهم‌ترین ارزشِ فرایند‌های پروژه‌های ساخت و ارتقای مرکزداده، به نقش‌های مدیریت پروژه است که فعالیت‌ها را پشتیبانی و هدایت می‌کنند. مسئولیت‌ها و روابط متقابل میان نقش‌های مدیریت پروژه را نمی‌توان با فرض و احتمال تعریف کرد؛ باید روشن تعریف شوند و تخصیص یابند و پیگیری شوند.

مدل مدیریت پروژه که در این مقاله توضیح دادیم، چهارچوب ویژگی‌های ضروریِ فرایند استاندارد پروژه را بیان می‌کند. پیکربندی و واگذاری نقش‌های مدیریت پروژه، برای هر سازمانی که پروژه‌ای را هدایت می‌کند و برای هریک از پروژه‌های آن سازمان، متناسب با الزامات هریک متفاوت است.

مدل مدیریت پروژه‌ای که APC توسعه داده است، الزامات ضروری را برای اجرای موثر پروژه فراهم می‌کند. چه مشتری همه یا بخش از مدیریت پروژه را خودش برعهده گرفته باشد، چه بخش‌هایی از کار را به خدمات‌دهندگان برون‌سپاری کرده باشد. با تعریف روشن و کامل از نقش‌های مدیریت پروژه می‌توان آن‌ها را به‌قالب بیانیهٔ اجرایی و ماژول‌های خدماتی درآورد و به مشتریانی ارائه داد که می‌خواهند مسئولیت‌های مدیریتِ پروژهٔ خود را واگذار کنند. امکان دارد شرکت‌های دیگر دربارهٔ نقش‌های مدیریت، تعریف‌های متفاوت و ویژهٔ خودشان را داشته باشند که در آن تعریف‌ها، واژگان و دسته‌بندی وظایف فرق کند. ولی هدف همه این است که نقش‌ها و واژگان و مسئولیت‌ها، به‌شکل روشن و به‌دور از ابهام باشند.

نقش‌های مدیریتی که به‌درستی تعریف شده‌اند، روش‌های استاندارد عملیاتی را چنان به کار می‌برند که همهٔ کاربران پروژه و همهٔ خدمات‌دهندگان می‌توانند از آن‌ها استفاده کنند. شیوهٔ استانداردشده و مستندشده‌ای که روش‌شناسیِ قابل فهمی داشته باشد، دارای فرایند پیش‌بینی‌پذیر و انعطاف‌پذیر است. این فرایند سرعت اجرا را افزایش می‌دهد، ارتباط‌ها را آسان می‌کند، از هزینه می‌کاهد، کاستی‌ها را برطرف می‌کند، همچنین جلوی هدررفت را می‌گیرد.

پانویس

[1] این مطلب بخشی از کتاب «آئین‌نامهٔ مهندسی مرکزداده» و ترجمهٔ فارسی مقالهٔ زیر است:

APC White Paper 141: “Data Center Projects: Project Management” (Revision 1)

نویسنده نیل راسموسن (Neil Rasmussen) [آشنایی با نویسنده و مطالعه‌ی مقالات فارسی او]، مترجم نازلی مجیدی، بازنویسی و ویراستاری پرهام غدیری‌پور، به‌کوشش دکتر بابک نیکفام، تهیه‌شده در باشگاه مراکزداده

[2] APC White Paper 140: Data Center Projects: Standardized Process

[3] Dedicated Point-of-Contact

[4] American Power Conversion Corporation (APC by Schneider Electric)

[5] نقش «مدیریت تعهد به پروژه» تنها بخشی است که سازنده در سازمان خود، آن را «مدیریت پروژه» می‌نامد. دیگر نقش‌ها عبارت‌اند از: (۱) اقداماتی که سازنده برای مدیریت کارکرد داخلیِ خود انجام می‌دهد تا از عملیات پروژه پشتیبانی کند. (۲) اگر مشتری با فعالیت‌هایی مواجه باشد که از نیازهای خاصی در پروژه پشتیبانی می‌کنند، این فعالیت‌های غیراستانداردِ مدیریتی را در زیرمجموعهٔ نقش «مدیریت پروژهٔ سفارشی» (شکل ۶) قرار می‌دهد.

[6] در متن انگلیسی SWAT آمده که مخفف Special Weapons And Tactics  است. در فارسی پلیس ویژه معنی می‌دهد.

[7] APC White Paper 142: Data Center Projects: System Planning