پروژه‌های مرکزداده: فرایندهای استانداردسازی [1]

مقدمه

پروژهٔ ساخت مرکزداده ممکن است کوچک یا بزرگ، ساخت بنای جدید یا مقاوم‌سازی ساختمان موجود، پروژهٔ کامل یا تنها بخشی از پروژه باشد. هنگام اجرای پروژه ممکن است اندازهٔ فیزیکی سالن یا چیدمان تجهیزات یا مقدار مصرف برق تغییر کند، چگالی توان افزایش یابد، سیستم برق یا سرمایش دوباره طراحی شود، یا با تغییراتی در زیرساخت فیزیکی مرکزداده همراه باشد. اجرای موفق پروژه صرف‌نظر از اندازه و ماهیت آن، فقط به خرید و نصب تجهیزات سیستم فیزیکی بستگی ندارد؛ بلکه به همان اندازه از فرایندهایی تاثیر می‌پذیرد که مراحل توسعه و اجرای پروژه را به پیش می‌برند و آن را از طراحی مفهومی به بهره‌برداری و راه‌اندازی می‌رسانند. شکل ۱ تصویر کلی اجرای پروژه را به‌عنوان ترکیبی از سیستم و فرایندهای شکل‌دهندهٔ آن نمایش می‌دهد.

شکل ۱: اجرای پروژه با سیستم و فرایندهای شکل‌دهندهٔ آن ممکن می‌شود.

این نگرش که فرایندهای به‌رسمیت شناخته‌شده‌ای به کار رود تا نقش راهنما را در شکل‌گیری سیستم داشته باشد، فکر تازه‌ای نیست. با این حال به اهمیت و تاثیر آن در موفقیت پروژه‌های زیرساخت فیزیکی، به‌تازگی بیشتر توجه شده است. همچنان که استاندارد کردنِ سیستم‌های فیزیکی موجب بهبود یافتن اطمینان‌پذیری می‌شود و سرعت توسعهٔ زیرساخت را افزایش می‌دهد، استاندارد کردن فرایندها نیز تا حد زیادی موجب بهتر شدنِ موفقیت کلی و پیش‌بینی‌پذیری خودِ پروژه و آن سیستمی می‌شود که پروژه را شکل می‌دهد. [2]

زمان زیادی باید بگذرد تا در صنعتی که روبه‌رشد است، به‌ویژه که سابقه‌ای طولانی در طراحی سیستم‌های سفارشی دارد، تجربهٔ مشترک صنعت و استانداردسازی پیش رود و تکامل یابد. با این حال فرایندهای استانداردشده هم برای کاربر و هم برای خدمات‌دهنده، مزایای فراگیر و بسیار موثری دارند. فرایند اگر اطمینان‌پذیر و تکرارپذیر باشد، برای کاربران نهایی صرفه‌جویی در زمان و منابع به‌همراه می‌آورد. بدین ترتیب کاربر می‌تواند مازاد زمان و منابع را به کسب‌وکار اصلی اختصاص دهد که همان طراحی و اجرای سیستم باشد. با این کار توسعه‌پذیری در مزایای رقابتی افزایش می‌یابد. هدف از استاندارد کردن فرایند این نیست که از تخصص سیستم صرف‌نظر شود یا به حداقل برسد؛ بلکه هدف تسهیل آن است.

این مقاله دربارهٔ پروژه‌هایی است که در آن‌ها زیرساخت فیزیکی جدید اجرا می‌شود؛ مانند سیستم سرمایش و برق یا دیگر سیستم‌های فیزیکی که تجهیزات مرکزداده را در خود جای می‌دهند و حفاظت می‌کنند. همچنین دربارهٔ پروژه‌هایی است که زیرساخت‌های فعلی را بهبود می‌دهند. مصرف برق و ابعاد فیزیکی تجهیزات فاوا، هر دو در طراحی زیرساخت فیزیکی مرکزداده عوامل تعیین‌کنندهٔ اصلی هستند که از آن پشتیبانی می‌کنند. با این حال طراحی و معماریِ لایهٔ فاوا در مرکزداده، موضوع بحث این مقاله نیست.

چه‌فرایندی «پروژه» محسوب می‌شود؟

«پروژه» در این مقاله عبارت است از هر نوع تغییر موثر و چشمگیری که برای هماهنگی و مدیریت اجرای آن، به جریان کار منظم یعنی «فرایند» نیاز باشد. طبق این تعریف، ساختن مرکزداده یا سالن سرور جدید بی‌شک پروژه محسوب می‌شود. افزودن چند رک‌ برای سرورهای خشابی جدید نیز اغلب پروژه است. ولی احتمالا افزودن تنها یک رک به مرکزداده، پروژه به شمار نمی‌رود.

بهبود مرکزداده اگر دارای ویژگی‌های زیر باشد، معمولا به پروژه تبدیل می‌شود:

• تغییردادن طراحی سرمایش یا مصرف برق؛ برای نمونه تبدیل سیستم سرمایش از روش سالنی به‌شیوهٔ ردیفی
• شناسایی ریسک
• نیاز به برنامه‌ریزی و هماهنگی
• نیاز به خاموش‌کردن دستگاه‌ها و تجهیزات

مفاهیم چرخهٔ عمر مرکزداده

فرایندی که در اینجا از آن سخن می‌گوییم، به برنامه‌ریزی و ساخت می‌پردازد که آغازگر چرخهٔ عمر مرکزداده است. در شکل ۲ مفاهیم چرخهٔ کامل عمر پروژه را مشاهده می‌کنید.

شکل ۲: فرایندهای پروژه در قالب مفاهیم چرخهٔ عمر مرکزداده

فرایند استانداردشده چرا لازم است؟

مشکلات مهم و متداول در بسیاری از پروژه‌های مرکزداده عبارت‌اند از: هدررفتن وقت و پول، کاستی‌های ناشی از ایراد در فرایندها از جمله تحویل‌وتحول ناکارآمد مسئولیت، مسئولیت‌های مبهم، تصمیم‌گیری‌های ناآگاهانه، همچنین دیگر خطاهای ارتباطی و اجرایی. این مشکلات همیشه و لزوما به‌دلیل ایراد در فعالیت افراد موثر در فرایندها، یعنی کسانی همچون کاربر نهایی یا تامین‌کنندگان سخت‌افزار یا مهندسان طراح نیست. بلکه گاهی به این دلیل است که از «راهنمای فرایند» استفاده نمی‌شود. راهنمای فرایند باید در اختیار همگی افراد گروه باشد تا مسئولیت‌ها و ارتباط میان آنان را شفاف سازد. نبودن فرایند استاندارد یا غیر استاندارد بودن فرایند، پیامدهای زیر را در پی دارد که هزینهٔ غیرضروری و تاخیرها و ناکامی‌ها را افزایش می‌دهد:

• کاهش کیفیت
• افزایش هزینه
• هدررفتن زمان
• مستندسازی ناکارآمد
• آزمون‌های ناکافی (Inadequate Testing)
• خدمت‌رسانی نامناسب

بیشتر کاستی‌هایی که به‌مرور در مراحل اجرای پروژه یا حتی پس از اتمام کار رخ می‌دهند، از جمله ناتوانی در رسیدن به اهداف کسب‌وکار، بر اثر مشکلات هنگام ساختن اجزای فیزیکی سیستم نیست؛ بلکه اغلب ناشی از تصمیم‌های هنگام برنامه‌ریزی یا به‌دلیل ایراد در فرایندهای اجرایی سیستم است. فرایند استانداردسازی اگر به‌درستی طراحی شده باشد، دارای هوشمندیِ درونی و ساختاری است که از بروز چنین مشکلاتی جلوگیری می‌کند؛ چه در مرحلهٔ برنامه‌ریزی چه در هر بخش از مراحل تکمیل پروژه که باشد. از نتایج چنین قابلیتی می‌توان به این موارد اشاره کرد: کاهش دوباره‌کاری‌ها، زمان کوتاه‌تر چرخه، همچنین اجرای سیستم مطابق زمان برآوردشده و بدون رخ‌دادن حوادث پیش‌بینی‌نشده.

اهمیت زبان مشترک

فرایندهای استانداردشده علاوه بر اینکه موجب شفافیت و تکرارپذیری و کاراییِ اجرا می‌شود، با ایجاد زبان مشترک، از سوء تفاهم‌ها جلوگیری می‌کند. اگر در پروژه برای ارتباط میان سازندگان و شرکا و کاربرانِ ذی‌نفع، از واژگان شناخته‌شده و استاندارد استفاده بشود، می‌توان به‌آسانی از بسیاری مشکلات و گام‌های اشتباه پیش‌گیری کرد که معمولا در طول اجرای پروژه رخ می‌دهد.

مقایسهٔ استانداردسازی با سفارشی‌سازی

استاندارد کردن فرایند بدین معنی نیست که باید همهٔ پروژه‌ها به یک شکل اجرا بشوند، یا همهٔ فرایندها باید درست همانند یک نمونه باشند. چهارچوب و راهنمایی‌هایی که استانداردسازی پیشنهاد می‌کند، از تجارب آموزندهٔ پیشین در طراحی فرایندهای ضروری به دست آمده است. آن را می‌توان با پروژهٔ خود تطبیق داد؛ پروژه‌ای که ممکن است اتاقک برق یا مرکزدادهٔ چند مگاواتی باشد. همهٔ مراحلی که در اینجا توضیح می‌دهیم، لزوما در هر پروژه‌ای اجرا نمی‌شوند. همانند هر سیستم چابک (Agile)، سازماندهی این فرایندها در واحدهای ماژولار و به‌شکل گام‌به‌گام با تقسیم‌کردن فعالیت‌های هریک از مراحل انجام می‌شوند. چنان‌که می‌توان بعضی از ماژول‌ها را متناسب با الزامات پروژه انتخاب کرد و پیکربندی‌شان را تغییر داد یا گاهی حتی حذف کرد. سفارشی‌سازی در هنگام پیکربندی و تغییر طراحی ماژولار و استانداردشده، سیاست آزموده و قابل اعتماد است. نمونهٔ آشنا برای درک آن، قطعات بازی لگو (Lego) است. صنعت زیرساخت فیزیکی مرکزداده برای اینکه به نتایج اطمینان‌پذیر و کارآمد و پیش‌بینی‌پذیر دست یابد، پیش‌تر حرکت خود را به‌سوی طراحی ماژولار و استانداردشدهٔ تجهیزات سخت‌افزاری آغاز کرده است (شکل ۱). بهره‌گرفتن از فرایند ماژولار و استانداردشده برای ساختن سیستم، منافع تجاری بسیاری نیز دارد.

برای آگاهی بیشتر دربارهٔ به‌کاربردن ماژولاریتیِ استانداردشده برای سیستم زیرساخت فیزیکی، مقالهٔ «استانداردسازی و ماژولاریتی در زیرساخت فیزیکی مرکزداده» [3] را مطالعه کنید.

ساختار اساسی در فرایند پروژه

فرایند پروژه در کسب‌وکار هنگامی آغاز می‌شود که دربارهٔ موضوعی احساس نیاز شود. این نیاز ممکن است ناشی از بیان روشن و آزادانهٔ یک نگرانی در امور کسب‌وکار باشد، یا بیان کلی همچون «به مرکزدادهٔ پشتیبان نیاز داریم». چنان‌که به‌خوبی بیان کرده‌ایم، اجرای پروژه با انجام گام‌به‌گام فرایند شامل آمادگی، طراحی، تملک، اجرا تکمیل می‌شود. بدین ترتیب وابستگی‌های زمانی مدیریت می‌شود و اطلاعات ضروری در زمان مشخص در اختیار قسمت‌هایی قرار می‌گیرد که نیاز دارند. همچنین برای تحویل‌وتحول‌های مسئولیتی، هماهنگی‌های لازم صورت می‌گیرد. نتیجهٔ نهایی چنین فرایندی، سیستمی است که به‌خوبی اجرا و عملیاتی شده است. شکل ۳ خلاصه‌ای از توالی این فعالیت‌ها را در چهار مرحله از پروژهٔ مرکزداده نمایش می‌دهد.

شکل ۳: چهار مرحلهٔ فرایند پروژهٔ مرکزداده

دو مرحلهٔ اول در بخش برنامه‌ریزی فرایند هستند. اظهار نیاز کلیِ اولیه در این قسمت، به طراحی دقیق و با جزئیات تبدیل می‌شود. همچنین سیاهه‌ای از تجهیزاتی که به آن‌ها نیاز هست، به‌ترتیب اولویتِ خرید تهیه می‌شود. دو مرحلهٔ آخر در بخش ساخت فرایند هستند. در این قسمت‌ها است که پروژه از خرید سخت‌افزارها تا تبدیل به سیستم عملیاتی به پیش می‌رود.

مهم‌ترین پایهٔ پروژه برنامه‌ریزی است

مهم‌ترین پایهٔ همهٔ چیزهایی که پروژه را بنا می‌کنند، قسمت برنامه‌ریزی است. با اینکه برنامه‌ریزی در موفقیت پروژه بسیار اهمیت دارد، بیشترین سردرگمی و سوء تفاهم و ارتباط‌های غیر موثر نیز در همین مرحله رخ می‌دهد. این خطاها در مرحلهٔ ساخت، بسیار بزرگ خواهند شد. معمول‌ترین پیامدها عبارت‌اند از تاخیر در اجرا، ریست‌شدن سیستم، افزایش هزینه، هدررفتن زمان، شکست در اجرای مطابق برنامه. سرانجام سیستمی از این وضعیت به دست می‌آید که پرخطر خواهد بود. مرحلهٔ برنامه‌ریزی به توجه ویژه‌ای نیاز دارد. در طراحی باید کارشناسان کارکشته را به کار گرفت. بدین ترتیب است که می‌توان اطمینان داشت اطلاعات لازم و کافی از اجزای طراحی‌شده برای مرحلهٔ بعدی فرایند یعنی ساخت، فراهم می‌شود و نتیجه موفقیت‌آمیز خواهد بود.

ملاحظات فنی و اقتصادی، متغیرها، دادوستدها، محدودیت‌ها، این‌ها باتجربه‌ترین افراد حرفه‌ای را نیز نگران می‌کند. حتی هنگامی که کارشناس مشاور در برنامه‌ریزی سیستم همکاری می‌کند، توالی و سلسله مراتب مهمی از داده (UI) ـ[4] و ورودهای کاربر وجود دارد که می‌توان به‌روش استاندارد شبیه‌سازی کرد. این کار عقب‌افتادگی‌ها و تلاش‌های بیهوده و هدررفت تمام افراد فعال در پروژه را به کمترین اندازه می‌رساند. از آنجا که کارِ برنامه‌ریزی برای دستیابی به موفقیت پروژه تا بدین اندازه حساس است، همچنین به‌دلیل خطاها و راهنمایی‌های اشتباه که ناخواسته پیش می‌آید، مرحلهٔ برنامه‌ریزی را جداگانه در مقالهٔ «پروژه‌های مرکزداده: برنامه‌ریزی سیستم» [5] بررسی کرده‌ایم.

هنگامی که مرحلهٔ برنامه‌ریزی به‌طور کامل و موفقیت‌آمیز انجام شود، مهم‌ترین بخش کار تمام شده است. پس از آن نوبت به مرحلهٔ ساخت می‌رسد که اگر با فرایندهای دقیق و درست و تعریف‌شده هدایت شود و تیم اجرای پروژهٔ شایسته‌ای آن را انجام بدهد، به‌آسانی با رویهٔ تعیین‌شده و اغلب خودکار به پیش می‌رود.

ویژگی‌های لازم برای فرایند

صرف‌نظر از اینکه چه روش‌شناسی‌ای به کار می‌رود، فرایندها باید پروژه را کارآمد و مطمئن و قابل فهم هدایت کنند. باید بتوانند پروژه را در برابر مشکلاتی همچون تحویل‌وتحول ناکارآمد مسئولیت، مسئولیت‌های مبهم، همچنین اطلاعات ازدست‌رفته، آماده و ایمن سازند. فرایندها باید برای مدیریت پیشامدهای پیش‌بینی‌نشده همچون تغییر یا نقص در پروژه نیز راهبردهایی داشته باشند. افزون بر این در پیکربندی و ساختار نیز باید ماژولار و انعطاف‌پذیر باشند تا با انواع پروژه‌های مختلف در هر اندازه که باشد، سازگار شوند.

فرایند استانداردشده‌ای که بتواند الزامات کلی پیش‌گفته را برآورده سازد، دارای ویژگی‌های زیر است:

• در فرایندها، همهٔ فعالیت‌های لازم را برای تکمیل پروژه دیده است.
• ورودی‌ها و خروجی‌های هر مرحله را به‌شکل شفاف تعریف کرده است.
• هر خروجی که تولید می‌شود، ورودی مرحله‌ای دیگر یا یکی از خروجی‌های نهایی پروژه است. برای خروجی‌های فرعی که تاثیری بر پیشرفت پروژه یا بر خروجی‌های نهایی ندارند، هیچ تلاشی به هدر نمی‌دهد.
• مسئولیت هر مرحله از فرایند را به‌روشنی برعهدهٔ شخص یا واحد مشخص گذاشته است، تا هیچ خطایی به‌دلیل مبهم‌بودن مسئولیت یا نداشتن مسئول رخ ندهد.
• هیچ شکاف یا فضای مرده‌ای در میان مراحل کار نیست و هر مرحله به‌وسیلهٔ ورودی و خروجی‌هایش، به مرحلهٔ پیش از خود و پس از خود مرتبط و متصل است. هر مرحله می‌تواند همین که تمام ورودی‌های ضروری خود را دریافت کرد، وظایفش را انجام بدهد و تکمیل کند و خروجی‌های خود را برای مرحلهٔ بعدی که وابسته به آن است فراهم سازد.
• در مراحل پروژه، فعالیت‌های غیرهم‌زمان و مشخصی را پیش‌بینی کرده است. این کارکردها به‌حالت آماده‌به‌کار باقی می‌مانند تا به‌شکل روشمند به تغییرات برنامه‌ریزی‌نشده و اصلاح نقایص بپردازند.
• برای به‌دست‌آوردن پیکربندی فرایند، بدان شکل که مطلوب و متناسب با پروژهٔ در دست کار باشد، امکان حذف بعضی از گام‌ها وجود دارد.
• سیستم پیگیری وضعیت تحت وب (Web-based)، در دسترس همگی دست‌اندرکاران پروژه قرار دارد؛ شامل مشتریان و افراد و گروه‌هایی که هرگونه خدماتی را برای اجرای پروژه ارائه می‌دهند. آن‌ها بدین وسیله می‌توانند مستندات و گزارش‌ها و داده با یکدیگر به اشتراک بگذارند.

مراحل، گام‌ها، مایل‌استون‌ها (Milestone)

پیش‌تر در شکل ۳ دیدیم که چهار مرحلهٔ فرایند به‌شکل پی‌درپی دنبال می‌شوند تا پروژه از ایدهٔ اولیهٔ نیاز کسب‌وکار، تا ساخت کامل تاسیسات فیزیکی به پیش رود. اکنون شکل ۴ جزئیات بیشتری را نمایش می‌دهد.

شکل ۴: نقشهٔ بیانگر اجزای اصلی فرایند پروژه (نقش مدیر پروژه متناسب با پروژه‌های خاص و گروه‌هایی که در آن درگیر هستند تغییر می‌کند. مراجعه کنید به بخش مدیریت پروژه در همین مقاله)

چنان‌که می‌بینید، هریک از چهار مرحله خودشان گام‌های متعددی دارند که مطابق شکل باید به‌ترتیب از بالا به پایین انجام شوند. پروژه هنگامی به مرحلهٔ بعدی می‌رود که همهٔ گام‌های هر مرحله تکمیل شده باشد. پایان هر مرحله نیز با مایل‌استون نشانه‌گذاری می‌شود.

فعالیت‌های غیرهم‌زمان (Asynchronous)

علاوه بر گام‌های هر فرایند که پروژه را در طول مسیر هدایت می‌کنند و به پیش می‌برند، در دل فرایندها نیز وجود ساختار درونی برای رویارویی با مشکلات پیش‌بینی‌نشده ضروری است. اجرای این فعالیت‌های موردی یا غیرهم‌زمان، در هر زمانی از طول اجرای پروژه ممکن است پیش بیاید. [6]

• تغییرات پروژه: تغییراتِ پروژه باید بخش پیش‌بینی‌شدهٔ کار باشد. فرایندها باید چنان برای پذیرش این تغییرات طراحی شوند که بدون نقص در فرایند یا تاخیر یا هزینهٔ غیرضروری اجرا بشوند. ضرورتِ تغییر ممکن است هنگامی رخ دهد که اطلاعات جدیدی که تاکنون در دسترس نبوده به دست بیاید، یا تجهیزات و خدمات‌دهندگان تغییر کنند، یا الزاماتی در سیستم کاربران عوض شود.
• اصلاح نقص تجهیزات: همیشه پس از تحویل محصول به مشتری یا کاربر، ممکن است قسمتی از سیستم گم شود یا آسیب ببیند یا کار نکند. گرچه مسئولیت برطرف‌کردن این نقص‌ها که بخشی از وظایف عرضه‌کنندگان تجهیزات باشد، در درجهٔ اول با خود آن‌ها است، کاربران پروژه نیز می‌باید آمادگی لازم را برای تعامل با عرضه‌کنندگان داشته باشند و بتوانند هنگام رفع نقص، در مدیریت تاخیرِ پیش‌آمده همکاری کنند.
• اصلاح نقص فرایند: همهٔ فرایندها به‌ویژه فرایندهای جدید، بستر توسعه و تکامل هستند. در مسیر پروژه ممکن است با دادهٔ ازدست‌رفته، دادهٔ به‌هم‌ریخته، حتی گام‌های فراموش‌شده مواجه شویم. با بهره‌گرفتن از راهبرد بازیابی اطلاعاتِ از پیش برنامه‌ریزی‌شده می‌توان هزینه و تاخیر ناشی از این مشکلات را تا کمترین مقدار کاهش داد.

به‌دلیل گام‌های پی‌درپی که در فرایند وجود دارد، برای اطمینان از پیوستگی مراحل اجرای پروژه در هنگام پیشامدهای پیش‌بینی‌نشده، باید فعالیت‌های غیرهم‌زمان را به‌روشنی به فرد مشخصی سپرد. فعالیت‌های غیرهم‌زمان پیش‌گفته، چه به‌شکل فعالیت جداگانه تعریف و مدیریت بشوند چه در قالب وظایف مدیریت پروژه درآیند، برای دستیابی به موفقیت و کارایی پروژه ضروری هستند.

پروژه‌های با طراحی بر پایهٔ سفارش (ETO)

در فرایندهایی که در قسمت قبلی توضیح دادیم، چنین فرض شده که سیستم از اجزای سخت‌افزاری و نرم‌افزاری استاندارد ساخته می‌شود. در چنان حالتی اگر پروژه از «طراحی بر پایهٔ سفارش» (ETO)ـ [7] برای تجهیزات و خدمات استفاده کند، گام‌های اضافیِ مربوط به آن‌ها را نخواهد داشت.

شکل ۵: برای مدیریت سیستم‌های طراحی که بر پایهٔ سفارش (ETO) هستند، گام‌های پروژه را می‌توان کم یا زیاد کرد.

پروژه‌های تخصصی که بسیار سفارشی هستند، مانند نصب ابررایانهٔ منحصربه‌فرد، در طراحی مهندسی به گام‌های ویژه‌ای نیاز دارند. از جمله آزمون‌های تایید در کارخانه برای اطمینان از مطابقت کارکرد سیستم با طراحی، همچنین آزمون‌های راه‌اندازی یعنی آزمون کل سیستم پس از نصب که در محلِ راه‌اندازی برای اطمینان از کارکرد درست انجام می‌شود. این گام‌های اضافی را می‌توان با کل فرایند ترکیب کرد (شکل ۵). بدین ترتیب می‌توان مدل فرایند استاندارد هر پروژه را با افزودن یا کنار گذاشتن یک یا چند گام، با الزامات خاص همان پروژه متناسب ساخت.

کالبدشناسی گام

فرایند هر گام مجموعه‌ای است از وظایف مرتبط که با یکدیگر ترکیب شده‌اند تا هدف آن گام محقَّق شود. برای نمونه شکل ۶ را مشاهده کنید که وظایف گام «استارت اولیه» (Start-up) را نمایش می‌دهد. برای مشاهدهٔ وظایف همهٔ گام‌های پروژه، به پیوست مراجعه کنید.

شکل ۶: جزئیات فعالیت هر گام

همان طور که در شکل ۷ می‌بینید، هر گام عبارت است از:

• مسئول: کس یا کسانی که اجرای آن گام را برعهده دارند و به‌نوعی مسئول آن گام هستند. این مسئول ممکن است کاربر درون‌سازمانی باشد، یا اینکه مرجع خدماتی خارج از سازمان مانند سازندهٔ تجهیزات، او را به‌عنوان ارائه‌دهندهٔ خدمات به‌کار گماشته باشد. چنانچه برای هر گام به‌روشنی مسئول مشخص بشود (جدول ۱)، می‌توان از بروز مشکلاتی همچون تحویل‌وتحول ناکارآمدِ مسئولیت و شکست در اجرای برنامه جلوگیری کرد و مانع از این شد که سررشتهٔ امور از دست برود.
• لیست پیگیری: شرحی است از کارهایی که باید برای تکمیل گام انجام بشوند. وظیفه (Task) بیانگر کارهای واقعی است که در پروژه انجام می‌شود. هر وظیفه برای اقدامات مشخصی که در آن باید انجام بشود، دستورالعمل و چک‌لیست دارد. وظیفه‌های هر گام متناسب با نوع پروژه و اجزای زیرساخت فیزیکیِ همان گام تعیین می‌شود. برای نمونه اگر پروژه بخش سرمایشی نداشته باشد، وظیفه‌های مرتبط با کار سرمایش نیز اجرا نمی‌شوند. هریک از موارد چک‌لیست، از یک یا چند عنصر اطلاعات تشکیل می‌شود که گاهی ممکن است به‌سادگیِ یک تاریخ باشد و گاهی به‌پیچیدگی ترکیبی از طراحی‌ها. هنگامی وظیفه کامل می‌شود که همگی موارد در چک‌لیست تکمیل شوند.
• ورودی‌ها: داده‌ای که برای انجام کارهای هر گام بدان نیاز است. ورودهای هر گام، در واقع خروجی‌های گام پیشین هستند.
• خروجی‌ها: داده‌ای که در هر گام تولید می‌شود. خروجی‌های هر گام فرایند، در ورودی گام بعدی به کار می‌روند.

شکل ۷: جزئیات کالبدشناسی هر گام

طراحی فرایند با رویکرد مبتنی بر استخراج (Pull-based)

طراحی فرایند اگر موثر و کارا باشد، خروجی‌های هر گام همگی به‌موقع و به شکل مناسب خودشان تولید می‌شوند تا در ورودی گام بعدی یا در خروجی نهایی کل فرایند استفاده شود. آن خروجی که چنین نباشد، کارِ هدررفته است.

برای اینکه طراحی فرایند بدین شکل باشد، باید نتایج نهایی را در نظر گرفت و به این پرسش پاسخ داد که «نیازهای مستقیم برای دستیابی به این نتیجه، چه‌چیزهایی هستند». سپس در ادامهٔ روند کار طراحی، باید گام‌ها را از آخر به اول بررسی کرد و برای هر گام به این پرسش پاسخ داد که «این گام به چه‌چیزهایی از گام پیشین خود نیاز دارد». درک‌کردن و تعیین اینکه برای هر گام چه‌چیزهایی لازم و کافی است و زمان مناسب آن چه‌وقت است، موجب می‌شود کار بیهوده مانند تولید خروجی‌های بی‌استفاده انجام نشود و فرایند در میان گام‌ها به‌خوبی پیش رود. جریان اطلاعات در رویکرد مبتنی بر استخراج بدین شکل است که هر گام تنها آن اطلاعاتی را که نیاز دارد از گام‌های پیشین استخراج می‌کند. رویکردی که گفتیم سیاست بنیادی این طراحی یا هر نوع دیگری از طراحیِ فرایندها موثر و کارآمد است.

مدیریت پروژه

پروژهٔ مرکزداده نیز همانند پروژه‌های تجاری دیگر است که برای پیگیری فعالیت‌های مهم خود، در مواردی همانند آنچه در زیر آمده، به نظارت اختصاصی و کارشناسانه به‌همراه شیوه‌های مستندسازی نیاز دارد:

• تداوم
• زمان‌بندی
• منابع
• بودجه‌بندی
• تغییرات سیستم
• نقص در فرایندها
• گزارش‌دهی وضعیت

در طراحی فرایند، وظایف مدیریت پروژه عامل مهمی است. این وظایف را باید پیشاپیش بررسی و مشخص کرد و قبل از رسیدن به زمان اجرا تفویض نمود.

برای اطلاع دقیق از نقش‌ها و مسئولیت‌های مدیریت پروژه در این فرایند، به مقالهٔ «پروژه‌های مرکزداده: مدیریت پروژه» [8] مراجعه کنید.

پیگیری مسئولیت‌ها

تمامی نقش‌ها در پروژه باید به‌روشنی تعریف شوند و به اشخاص محول گردند؛ اینکه چه‌کسی چه‌کاری می‌کند باید مشخص باشد. هریک از بخش‌هایی که نمودار شکل ۴ نشان می‌دهد، کار و وظیفه‌ای است که باید انجام بشود؛ در نتیجه فرد یا افرادی باید برای انجام هرکدام تعیین شوند و مسئولیت آن را برعهده گیرند.

جدول ۱: چک‌لیست مسئولیت‌ها که تمامی گام‌های فرایند باید در آن باشند.

با تهیهٔ سیاهه‌ای از مسئولیت‌ها مانند آنچه جدول ۱ نشان می‌دهد می‌توان به‌خوبی روی تمام اجزای فرایند دید داشت و به همهٔ آن‌ها توجه کرد. چه بخش‌هایی که به‌شکل درون‌سازمانی مدیریت می‌شود و چه بخش‌هایی که مرجع خارجی مانند سازندهٔ تجهیزات انجام می‌دهد. با ارائهٔ فهرست روشن و توافق‌شده از مسئولیت‌های هر جزء از فرایند می‌توان پروژه را از پیشامدهای غافل‌گیرکننده و تاخیرها به‌دور نگه داشت و از مشکلات رایجی پیش‌گیری کرد که با جملهٔ «ما خیال کردیم کس دیگری مسئول انجام این کار است» بیان می‌شوند. البته مسئولیت‌داشتن بدین معنی نیست که کار را تنها کسی که مسئولش شده انجام دهد؛ بلکه مسئولیت آن شخص این است که اطمینان یابد کاری که برعهدهٔ او قرار دارد به‌درستی انجام شده است.

به‌کار گرفتن خدمات برای اجرای گام‌های فرایند

برای ساده‌کردن روند پروژهٔ مرکزداده، باید تامین‌کنندگانِ تایید شده را به کار گرفت. آنان باید خدمات استانداردشدهٔ سفارشی‌شدنی را به‌شکلی عرضه کنند که با اجزای مدل فرایند مشتری هم‌خوانی داشته باشد. این خدمات، گوناگون و گسترده است؛ از تامین سادهٔ تجهیزات، تا جنبه‌های مختلف مسئولیتی در مدیریت بخش‌های فرایند، تا اجرای نصب‌های بزرگ به‌روش کلید در دست. تامین‌کننده ممکن است بسته به اولویت‌ها و قابلیت‌های مشتری، نقش‌های مختلفی را همچون شریک، تامین‌کنندهٔ قطعات، پیمانکار فرعی، مدیر پروژه بر عهده گیرد. «فرایند پروژهٔ اشنایدر الکتریک» [9] نمونه‌ای از آن است که وظیفهٔ رسیدگی به گام‌های گوناگون در آن تعریف شده است و مراحل تملک و اجرا، مدیریت سایت، مدیریت کل پروژه، همچنین انواع خدمات برنامه‌ریزی اولیه همچون آمادگی نصب تجهیزات خشابی را در بر می‌گیرد.

بیانیه اجرایی پروژه

هنگامی که اجرای بخشی از پروژه به خدمات‌دهنده برون‌سپاری می‌شود، صرف‌نظر از اینکه مشارکت او چه‌اندازه باشد، وجود «بیانیهٔ اجرایی» ضروری است. بیانیهٔ اجرایی هرآنچه را باید انجام شود به‌روشنی تعریف می‌کند؛ از جمله آنچه در پایان باید تحویل دهد، مفروضات، محدودهٔ مسئولیت‌ها، همچنین جزئیات کار. اگر فروشنده بیانیهٔ اجرایی خودش را فراهم کند که استاندارد و جامع و آزموده باشد، مشتری دیگر مجبور نخواهد بود با آزمون‌وخطا بیانیهٔ اجرایی مناسب را تهیه کند. با بیانیهٔ اجرایی حرفه‌ای، همگی دست‌اندرکاران پروژه به‌سرعت می‌توانند مزایا، خروجی‌ها، زمان چرخه، همچنین قیمت‌ها را درک کنند. بهترین حالت چنین است که سازنده خودش بیانیهٔ اجرایی ماژولاری ارائه دهد که با تمام فرایند پروژه در ارتباط باشد؛ به‌شکلی که هر مشتری بتواند پروژه‌اش را چنان ترتیب دهد که تمامی الزامات را برآورده سازد.

انتخاب شرکا

در انتخاب شریک برای اجرای فرایند پروژه، به‌طوری که اجزای فرایند را همچون ارائهٔ خدمات انجام بدهد، تصمیم‌گیری باید در همان ابتدا و با کمک و راهنمایی کارشناسانی انجام شود که از فعالیت‌های فرایند پروژه آگاه هستند. اگر این مسئلهٔ مهم به‌درستی به انجام برسد، ملاحظات بعدی برای انتخاب ارائه‌دهندهٔ خدمات پروژه، همانند ملاحظات کلی هر نوع برون‌سپاری دیگری در صنعت فاوا خواهد بود:

• بهینه‌سازی منابع: مهم‌ترین نکته برای برون‌سپاری، دورنمایی است که در آن منابع محدود فاوا آزاد شوند تا در اختیار نقاط قوت اصلی و فعالیت‌های تجاری راهبردی قرار گیرند. نقطهٔ قوت اساسی در همکاری با خدمات‌دهندهٔ کاردان، همان فرایند و روش اجرایی پروژه است. اگر ارائه‌دهنده خبرگی کافی را داشته باشد، برون‌سپاری با کاهش هزینه، نتایج سریع‌تر، همچنین نقایص کمتر همراه خواهد بود.
• به‌حداقل‌رساندن دخالت سازنده: یکی از مزیت‌های پروژه‌ای که در حوزهٔ فرایند دارای شریک کاردان باشد، داشتن رابطهٔ بر مبنای اعتماد است. بدین ترتیب برای برقراری ارتباط با ارائه‌دهندگان خدمات، نیازی به صرف منابع اضافی نخواهد بود.
• به‌حداقل‌رساندن تحویل‌وتحول مسئولیت: اگر تعداد تحویل‌وتحول‌های مسئولیت بسیار کم باشد، فرایندها خودبه‌خود قابل‌اعتمادتر می‌شوند.
• درخواست بیانیهٔ اجرایی از سازنده: بیانیهٔ اجرایی که در چهارچوب فرایند کلی به‌روشنی تعریف شود و دقیق و با جزئیات باشد، پیشاپیش مشخص می‌کند که سازنده باید چه‌چیزی‌هایی را فراهم کند. بدین ترتیب نتایج کار پیش‌بینی‌پذیر و قابل درک می‌شود و هدررفت زمان را به حداقل می‌رساند.

آموزش

افرادی مانند طراحان پروژه و بهره‌برداران که در اجرای زیرساخت فیزیکی مرکزداده مشارکت دارند، میزان دانش و آگاهی‌شان متفاوت است. این میزان بسته به سطح مسئولیت، ممکن است از «جالب‌بودن موضوع» تا «داشتن پیش‌نیازِ ضروری» باشد. به همین دلیل است که شرکت اشنایدر الکتریک دوره‌های آموزش آنلاین در دانشگاه مرکزداده برگزار می‌کند و مقالات آموزشی دربارهٔ اجزای طراحی، اجرا، همچنین عملیاتِ مرکزداده منتشر می‌سازد. [APC White Papers]

اکنون برای فهم بهترِ محصولات پیچیده، از نمونهٔ اتومبیل استفاده می‌کنیم. میزان علاقه و مشارکت برای تولید اتومبیل، بستگی به منابع و مهارت‌ها و خلق‌وخوی کسی دارد که آن را می‌خرد. برخی می‌خواهند تمام اتومبیل را خودشان تکمیل کنند؛ که البته این امروزه بسیار نادر است. گروهی نیز برای اینکه زحمت انتخاب از میان گزینه‌های بسیار زیاد را نداشته باشند، می‌خواهند گزینه‌های استاندارد سفارش خودشان را از لیست موجود انتخاب کنند. روشن است که نوع دانش و معلومات ضروری برای هریک از این خریداران متفاوت است. (شکل ۸)

شکل ۸: انواع آموزش در قسمت‌های مختلف فرایند

باید توجه داشت که در صنعت تکامل‌یافته‌ای همچون اتومبیل‌سازی، مشتریان اغلب در طراحی و ساخت نقشی ندارند. ازاین‌رو نیازی به داشتن دانش دقیق و باجزئیات نیست؛ آن‌ها به دانش طراحی و ساخت سازندگان اعتماد می‌کنند. زیرساخت فیزیکی مرکزداده نیز به همین سو پیش می‌رود. DCPI روزبه‌روز بیشتر از طراحی‌های استانداردشده بهره می‌گیرد تا همچون ماشینی که بر اساس گزینه‌های استاندارد ساخته می‌شود، امکان سفارشی‌سازی و پیکربندی را در خود داشته باشد. گرچه برای آن دسته از بهره‌برداران مرکزداده که علاقه داشته باشند تاسیسات را خودشان طراحی کنند و بسازند، آموزش لازم نیز در قالب مقالات و دوره‌های آنلاین در دسترس هست. همچنین می‌توان برای همکاری در طراحی و ساخت، از خدمات مشاوران متخصص بهره برد.

نتیجه‌گیری

پیش از این مرکزداده را با این فرایندهای مستند و استانداردی که بیان کردیم نمی‌ساخته‌اند. ساخت و ارتقای مرکزداده در آن زمان، نه از جنس کار علمی بلکه اغلب همانند خلق آثار هنری بود که با یک طراحی، مدیریت تک‌منظوره، همچنین با طرح سیستمِ منحصربه‌فرد اجرا می‌شد. اکنون همچنان که تحقیق و توسعه (R&D) در این زمینه پیشرفت می‌کند، مفهوم «فرایند استانداردشده» نیز همانند حوزه‌های دیگر هرچه بیشتر با صنعتِ زیرساخت فیزیکی مرکزداده عجین می‌شود. در اینجا نیز همچون صنعت اتومبیل‌سازی، برای دستیابی به بیشترین مزایای ممکن، از استانداردسازی استفاده می‌شود که قابلیت پیکربندی خدماتی داشته باشد. همان‌گونه که ساختن خودروی شخصی در کارگاه‌های کوچک اکنون کار نادر و ماجراجویانه‌ای است، زمانی نیز خواهد آمد که ساختن مرکزدادهٔ سفارشی چنان چیزی به نظر برسد.

عوامل اصلی موفقیت پروژه

توجه بیشتر به برنامه‌ریزی:«پروژه‌های مرکزداده: برنامه‌ریزی سیستم» [5] مراجعه کنید. پیش‌گیری از شکاف مسئولیت: مسئولیتِ هر جزء از فرایند را باید به‌روشنی برعهدهٔ کسی گذاشت؛ چنان‌که بتوان اجرای آن را پیگیری کرد. کار بر اساس نیاز: تعریف هر اقدام باید بر اساس نیاز باشد، بدین ترتیب است که می‌توان جلوی کارهای بیهوده و بی‌حاصل را گرفت. (رویکرد مبتنی بر استخراج یا Pull-based) آمادگی برای پیش‌آمدن تغییرات: برای رسیدگی و مدیریت تغییرات و ایرادها، باید روش‌های ویژه‌ای که به‌درستی تعریف شده باشد در اختیار داشت.

پیروی از الگوی استانداردشده، همچون صنایع دیگر در پروژه‌های مرکزداده نیز موجب می‌شود برنامه‌ریزی و ساخت برای کاربر و همچنین برای عرضه‌کننده، پیش‌بینی‌پذیرتر و موثرتر و توسعه‌پذیرتر باشد. افزون بر این، فرایند استانداردشده به طراحان خلاق امکان می‌دهد از طراحی معمول دور شوند و به خلق پیاپی پروژه‌های بسیار بزرگ و غیر معمول و پیچیده دست بزنند؛ کارهایی که به تخصص‌های ویژه و استثنایی نیاز دارد.

بهره‌برداران ممکن است علاقه‌ای به جزئیات کار در فرایند استاندارد کردن پروژه نداشته باشند؛ ولی خواستار راهکاری هستند که قابل اطمینان و تا حد ممکن سریع و موثر باشد. اگر از فرایندی همانند آنچه در اینجا بیان کردیم استفاده بشود، سیاست تضمین‌شده‌ای برای دستیابی به چنان نتیجه‌ای خواهد بود: چهارچوب کلی برای هدایت پروژهٔ مرکزداده از توسعهٔ مفهوم و ایدهٔ اولیه تا اجرای راهکار. صرف‌نظر از دسته‌بندی و نام‌گذاری وظایف در پروژه، چه گام‌های فرایند با یکدیگر ترکیب شوند چه جداگانه باشند، چه درون‌سازمانی اجرا بشوند چه برون‌سپاری کار شوند، در اصل عامل اصلی موفقیت پروژه همان یکپارچگی در فرایندهای زیربنایی است. اگر وظیفه‌ها همه به‌روشنی تعریف شوند و به اجراکنندگان محول گردند، همچنین وظیفه‌ها با ورودی و خروجی‌های درست با یکدیگر در ارتباط باشد، می‌توان از درستی اجرای فرایند مطمئن بود.

فرایندی را که در این مقاله بررسی کردیم، شرکت اشنایدر الکتریک پیشنهاد کرده است. این فرایند تدوین شده تا الزاماتی را برآورده سازد که با آن مشتریان بتوانند پروژه را به‌شکل کارآمد به انجام رسانند؛ چه تمام یا بخشی از فرایند را خودشان بر عهده بگیرند چه برون‌سپاری کنند. اگر توضیح شفاف و کامل برای هریک از اجزای فرایند وجود داشته باشد، آنگاه می‌توان گام‌ها را به قالب مستندِ بیانیهٔ اجرایی درآورد و به‌شکل ماژول خدماتی به کسانی ارائه داد که می‌خواهند مسئولیت‌های پروژه را برعهده گیرند. امکان دارد شرکت‌های دیگر تعریف‌های متفاوت و ویژهٔ خودشان را از همین فرایند داشته باشند و واژگان و دسته‌بندیِ وظایف در آن تعریف‌ها فرق کند؛ ولی نتیجه همانند باشد.

فرایندی که جزءبه‌جزء آن را در این مقاله توضیح دادیم، شیوهٔ عملیاتی استانداردی است که می‌توان برای هر پروژه‌ای با کاربران مختلف و با هر خدمات‌دهندهٔ معتبری به کار برد. با داشتن روش‌شناسی استاندارد و مستندشده و قابل درک، می‌توان اطمینان داشت که فرایند پروژه روشن و پیش‌بینی‌پذیر است، عملیات اجرا سریع‌تر انجام می‌شود، هزینه کاهش می‌یابد، ارتباط‌ها آسان‌تر است، ایرادهای کمتری پیش می‌آید، همچنین هدررفت منابع از میان خواهد رفت.

پیوست: جزئیات کار

مواردی که در هر بخش از نمودار فرایند زیر آمده است، وظیفه‌های هریک از گام‌های فرایند هستند که در این مقاله بیان شده است. به بخش «کالبدشناسی گام» در همین مقاله مراجعه کنید.

 

پانویس

[1] این مطلب بخشی از کتاب «آئین‌نامهٔ مهندسی مرکزداده» و ترجمهٔ فارسی مقالهٔ زیر است:

APC White Paper 140: “Data Center Projects: Standardized Process” (Revision 1)

نویسنده نیل راسموسن (Neil Rasmussen) [آشنایی با نویسنده و مطالعه‌ی مقالات فارسی او]، مترجم نازلی مجیدی، بازنویسی و ویراستاری پرهام غدیری‌پور، به‌کوشش دکتر بابک نیکفام، تهیه‌شده در باشگاه مراکزداده

[2] APC White Paper 116: Standardization and Modularity in Network-Critical Physical Infrastructure (link in Resources section)

[3] APC White Paper 116: Standardization and Modularity in Data Center Physical Infrastructure

[4] User Interaction

[5] APC White Paper 142: Data Center Projects: System Planning

[6] فعالیت‌های غیرهم‌زمان همواره جزئی از متدولوژی استاندارد پروژه‌های تجاری هستند. طرح‌کردن این موضوع در اینجا و تاکید بر آن فقط بدین دلیل است که در اغلب پروژه‌های مرکزداده به این مسئله به‌خوبی توجه نمی‌شود.

[7] Engineered-to-order

[8] APC White Paper 141: Data Center Projects: Project Management

[9] The Schneider Electric Project Process